Impulse und Beiträge

Die Stärken effizient nutzen (Dez. 2010)

 

Potenziale von Vertriebsmitarbeiter regelmäßig zu messen und zu beurteilen, trägt dazu bei, deren Fähigkeiten möglichst gewinnbringend für den Vertrieb einzusetzen. Klassische Zielvorgaben alleine können dies nicht leisten.

 

Thema Vertriebsmitarbeiterpotenzial und konstante Messung der Performance einzelner Mitarbeiter und Teams im Vertrieb sind erfolgsbausteine für die Produktivität im Vertrieb.

 

Effektive Beurteilungssysteme, wie sie in Unternehmen implementiert sein sollten, machen eine langfristige und nachhaltige Entwicklung der Vertriebsergebnisse und damit die Steigerung der Mitarbeiterergebnisse möglich.

 

Leider wird in vielen Unternehmen das Potenzial der Mitarbeiter auf reine Verkaufszahlen reduziert. Gemessen an den Zielvorgaben gibt es gute, durchschnittliche und schlechte Mitarbeiter. Die Verkaufszahlen sind jedoch nur das Ergebnis und nicht das Potenzial des Mitarbeiters.

 

Gut zu wissen wäre: Was macht der erfolgreiche Verkäufer anders? Wo stecken seine Stärken? Um diese und weitere Fragen beantworten zu können, ist es erforderlich, den Mitarbeiter und seine Potenziale zu ermitteln und mit den erfolgreichen zu vergleichen.

 

Ein Unternehmen sollte daran interessiert sein die Personentypologie und die persönlichen Fähigkeiten seiner Vertriebsmitarbeiter zu kennen.

Die „Personentypologie" beschreibt ein grundsätzliches Verhaltensmuster des Mitarbeiters.

 

Die „Fähigkeiten" das sind die im Verkaufsprozess eingesetzten verkäuferischen Fähigkeiten. Der Verkauf erfordert in den verschiedenen Phasen eines Verkaufsprozesses unterschiedliche Fähigkeiten.

 

In der Phase 1, in der Zielsetzungsphase ist eine entscheidende Fähigkeit ob der Vertriebsmitarbeiter in der Lage ist seine Verkaufsziele realistisch einzuschätzen. Dazu ist es notwendig, dass der Mitarbeiter Qualität und Quantität seiner eigenen Verkaufsmaßnahmen kennt. Wie viel Kundenkontakte werden vom Vertriebsmitarbeiter durchschnittlich bis zum Erzielen eines Auftrages benötigt. Wie viele Anrufe sind bis zum Termin für eine Präsentation beim Kunden erforderlich? Werden Verkaufsstatistiken geführt? Sind die Jahresziele in Teilziele gegliedert? Werden die Verkaufsprozesse geplant? Wie ist die generelle Strategie für die Generierung von Verkaufsbesuchen? Wie ist das „Nachfassen" geregelt?

 

In der Phase 2, in der Kontaktphase. Die erste Sekunde in der Kontaktaufnahme gilt als die wichtigste. Wie ausgeprägt sind die Fähigkeiten des Verkäufers am Telefon oder im Vieraugengespräch Aufmerksamkeit zu gewinnen und die Verkaufsbootschaft zu übermitteln? Kann er die Interessen des Kunden und die Erwartungen ermitteln? Wie gut kennt er sein Produkt? Kann der Kundennutzen verständlich aufgezeigt werden? Kennt der Verkäufer die Kundeneinwände? Wie reagiert er auf Einwände? Erkennt der Verkäufer die eigentliche Bootschaft eines Einwandes?

 

In der Phase 3, in der Verkaufsphase ist von entscheidender Bedeutung wie das Verkaufsgespräch strukturiert ist.

 

In der Phase 4, in der Abschlussphase stellt sich die Frage kauft der Kunde oder muss verkauft werden.

 

In der Phase 5, in der Phase des Nachfassens wird der Verkauf gefestigt und ein weiterer Grundstein für Nachhaltigkeit gelegt.

 

Die Potenziale seiner Vertriebsmitarbeiter zu kennen ist unumgänglich. Die Vertriebsmitarbeiter passend zu deren Fähigkeiten einzusetzen zwingend wenn langfristig zwischen Unternehmen, Vertriebsmitarbeiter und Kunde ein WIN-WIN - Situation stattfinden soll. info@g-wf.de

 

GWF GmbH

Was Ihre Kunden wollen. (Dez. 2010)


Immer mehr Produkte werden sich immer ähnlicher deshalb ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal, allerdings erst auf den zweiten Blick erkennbar, die Dienst- und Serviceleistungen.

 

Wem es gelingt den Zusatznutzen bereits in der Angebotsphase zu formulieren und selbstverständlich auch umzusetzen ist klar im Vorteil.

Schlagwörter wie: „Wir legen Wert auf Service" sind veraltet und erreichen keinen Kunden.

 

Kundenzusatznutzen zu formulieren ist keine leichte Aufgabe aber eine unverzichtbare.

 

Wenn Das Unternehmen den Kundennutzen nicht kennt wie soll dann der Kunde erkennen können wo sein Vorteil liegt? Natürlich sind neben den Formulierungen des Kundennutzens weitere Maßnahmen erforderlich um sich vom Wettbewerb abzuheben. Zum Beispiel die Kenntnisse über den „Markt". Selbst für kleinere Unternehmen ist es ein einfaches durch eine professionelle Kundenbefragung die Stärken und Schwächen aus Sicht des Kunden herauszufinden und somit Risiken ausfindig zu machen.

 

Um eine Servicestrategie zu entwickeln sind zunächst die Ziele zu klären. Zum Beispiel: Warum Serviceleistungen? Was ist der „richtige" Service für Ihre Kunden?

 

Service braucht nicht zum Nulltarif geliefert werden. Es darf schon etwas kosten. Der Kunde muss es nur erkennen können was, wann wie viel kostet. Produkt- und Servicevertrieb müssen aufeinander abgestimmt werden.

 

Kundenkommunikation aber auch die interne Kommunikation muss eindeutig und unmissverständlich Serviceorientiert sein. Service anzukündigen ist das eine, Service in Unternehmenskulturen zu implementieren und tatsächlich auch zu „leben" das andere.

 

Unsere Empfehlung beginnen Sie mit dem ersten Schritt und veranstalten Sie einen Workshop zu diesem Thema und sammeln Sie Informationen. Wenn Sie einen Moderator benötigen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. info@g-wf.de

 

GWF GmbH

 

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Hier stelle ich Ihnen mein Kinderbuch vor.

Die Geschichte spielt irgendwo im Schwarzwald

auf einem Bauernhof. Kim ist die Hauptdarstellerin

und Ihre Freunde sind die Tiere die mit Ihr zusammen auf dem Bauernhof leben. In den Geschichten, die 

eigentlich Märchen sind, erzähle ich über die Abenteuer von Kim und Ihren Freunden.

 


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